Cómo citar: Retamozo Linares, Alberto. Contrataciones y adquisiciones del estado y normas de control. Lima: Gaceta Jurídica, 2018, 53-58.
La gestión por resultados
En la X Conferencia Iberoamericana de ministros de Administración Pública y Reforma del Estado San Salvador, realizada en El Salvador en junio de 2008, se aprobó la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, la que fue adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno San Salvador, realizada en El Salvador en octubre de 2008.
El documento en mención recoge lo que constituye la NGP, vinculando la calidad en la gestión pública:
“(…) con dos propósitos fundamentales de un buen gobierno democrático:
1. toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya sea como usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como legítimo participante en el proceso formulación, ejecución y con[1]trol de las políticas públicas bajo el principio de corresponsabilidad social;
2. la gestión pública tiene que orientarse para resultados [el resaltado es nuestro], por lo que debe sujetarse a diversos controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la responsabilización del ejercicio de la autoridad pública por medio del control social y rendición periódica de cuentas”
Lo expuesto precedentemente nos permite ubicar el origen de la gestión por resultados, por lo que no puede ser entendida como un concepto aislado y menos aún, novedoso, por el contrario, constituye un concepto que se integra a una concepción específica de gestión pública y de política económica, escenario que nos ubica en el ámbito de las mentalidades y de los paradigmas. No bastará solo la disposición normativa o la reforma administrativa, se requerirá, además, la adopción de una nueva mentalidad, con lo que el factor humano deviene, como siempre, en sustancial.
Pero ¿cómo se define la gestión por resultados? Puede ser definida como “un enfoque de gestión estratégica cuyo objetivo es garantizar que todas las actividades estén estructuradas de manera que permitan lograr resultados deseados”, estando integrada por tres procesos: planificación, seguimiento y evaluación. Asimismo, propone una cultura de resultados basada en: compromisos de la dirección; solicitud informada del avance sobre los resultados; sistemas de organización, prácticas y procedimientos de apoyo; un régimen de rendición de cuentas orientado a los resultados; capacidad de aprendizaje y de adaptación.
En cuanto a su instrumentalización, se indica que “no existe ni un modelo ni un set de herramientas de gestión únicos para la implementación de la gestión por resultados”, por lo que dependerán “de distintas variables, entre las que destacan la cultura organizacional y el nivel de apoyo e influencia de los actores que forman parte de los distintos procesos que constituyen la gestión por resultados”.
En el Perú, el tema no es nuevo. Tenemos como antecedente el XV Seminario Regional de Política Fiscal realizado en Santiago de Chile en el 2003, denominado “Gestión pública por resultados y programación plurianual”, donde se presentó la ponencia “Avances en la implementación de indicadores de desempeño en los organismos públicos del Perú”, en el que se hacía referencia a los avances en la implementación de la administración por resultados en nuestro país, entendiéndola como “la priorización del logro de objetivos estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de recursos públicos”.
Posteriormente, mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM se aprobó la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, documento en el que se establecían las siguientes deficiencias de la gestión pública peruana.
⮚ Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto público.
⮚ Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
⮚ Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.
⮚ Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.
⮚ Inadecuada política y gestión de recursos humanos.
⮚ Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.
⮚ Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento.
⮚ Débil articulación intergubemamental e intersectorial.
En este contexto se planteaba la modernización de la gestión pública, la que tenía los siguientes objetivos relacionados con las contrataciones públicas:
⮚ Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes con las políticas nacionales y sectoriales.
⮚ Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuéstales para financiar los resultados que los ciudadanos esperan y valoran.
⮚ Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
⮚ Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los productos y resultados que los ciudadanos demandan.
⮚ Promover el gobierno electrónico.
⮚ Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las políticas públicas y en la expresión de opinión sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.
⮚ Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos demandan.
⮚ Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidades públicas en lo referente a funciones, tamaño y capacidades.
Para el logro de los objetivos planteados se establecían los siguientes principios orientadores de la modernización:
⮚ Orientación al ciudadano.
⮚ Articulación intergubemamental e intersectorial.
⮚ Balance entre flexibilidad y control de la gestión.
⮚ Transparencia, rendición de cuentas y ética pública.
⮚ Innovación y aprovechamiento de las tecnologías.
⮚ Principio de sostenibilidad.
En el marco de los objetivos y principios expuestos, el documento hacía referencia a lo que era su apuesta central: “una gestión pública orientada a resultados”, la que definía como una gestión:
“(…) en la que los funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan —en el marco de políticas públicas de Estado, nacionales, regionales y locales, según las competencias que corresponden a cada nivel de gobierno— por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de producción o actividades (como conjunto de acciones que transforman los insumos en productos en la ‘cadena de valor’) como los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y el menor costo posible”.
El documento vincula el logro de la gestión por resultados con la obtención de capacidades de las entidades, con lo que la materialización de este está en función del desarrollo de las capacidades en mención.
Otro aspecto relevante es el de los componentes de la gestión pública orientada por resultado, indicando el documento que son los siguientes:
⮚ Planeamiento de Estado: políticas de Estado y de gobierno
⮚ Planeamiento estratégico
⮚ Presupuesto por resultados
⮚ Gestión por procesos
⮚ Servicio civil meritocrático
⮚ Seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento
1.1. Finalizando
Lo expuesto constituye el marco general en el que se promulga la nueva Ley de Contrataciones del Estado, Ley 30225, modificada por el Decreto Legislativo N° 1341, la que no solo deroga al Decreto Legislativo N° 1017, sino que inaugura una nueva forma de hacer gestión en contrataciones públicas.
¿Cómo habrá hecho el legislador para incorporar en la modificación efectuada lo establecido en los documentos expuestos? Los artículos de la LCE, el RLCE y directivas que se emitan con seguridad nos irán dando las pautas de cómo se desenvolverá dicha propuesta en la vida real, pero de lo revisado nos queda la impresión de que la normativa aprobada no se condice con la propuesta teórica que subyace en la “Exposición de motivos”.
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